No es la primera vez que describimos esta escena que seguro todo y toda profesional con capacidad creativa ha vivido: una reunión donde el aire se vuelve denso, donde las miradas se desvían, donde nadie dice lo que piensa. No es la primera vez que hablamos de inercia. 

Y entonces llegó la Inteligencia Artificial. Rápida, disponible, infinitamente productiva. Capaz de generar en segundos lo que antes llevaba horas. También de provocar infinitas e interesantes conversaciones.

La pregunta ¿hacia dónde vamos y qué nos estamos dejando por el camino? nos conduce a otra aún más radical:¿Usar la IA para pensar es una manera de acelerar más de lo mismo? 

La creatividad como impulsora de la innovación responsable.

Partamos del problema que identifica el artículo “Filosofía de la Acción: Cómo la resistencia ética impulsa la innovación responsable”: el sistema que nos empodera para optimizar pero no para cuestionar.

La cosa está vertiginosa. Vivimos en una vorágine de cambios. La fatiga nos deja demasiado agotados para imaginar algo diferente y el «así siempre se ha hecho» se convierte en la tónica que compromete el pensamiento crítico. 

 Imbuídos en lo que Byung-Chul Han llama la sociedad del rendimiento, ¿estamos tan ocupados ejecutando que no queda energía para preguntar por qué?

Este problema no lo resuelve ninguna herramienta. Lo resuelve exactamente lo contrario: la capacidad de interrumpir la inercia. De hacer la pregunta incómoda. De buscar algo diferente. De activar el pensamiento lateral y las ideas divergentes.

Y ahí reside la urgencia real. No estamos en un momento de optimización incremental. Estamos en un momento donde los problemas que enfrentan las organizaciones, los mercados, las comunidades, los equipos, no tienen precedentes conocidos. Donde las fórmulas que funcionaron ayer no funcionan hoy, no por falta de ejecución, sino porque el contexto cambia más rápido que las respuestas. 

El reto está en negarse a seguir reproduciendo ideas estandarizadas cuando los problemas que tenemos enfrente piden algo radicalmente distinto.

Ya hemos hablado de la necesidad urgente de capacitar a los equipos en el uso responsable de la IA. Pero, si la brecha real no está en las herramientas, sino en el criterio humano: ¿qué son exactamente esas habilidades que la IA no puede replicar?

La respuesta tiene un nombre. Creatividad.

Creatividad no en el sentido de «hacer cosas bonitas». En un sentido más preciso y más urgente: la capacidad de ver lo que el sistema no puede ver, de preguntar lo que nadie pregunta, de construir desde la experiencia vivida y no desde el patrón estadístico. De producir algo que, por primera vez, no existía.

Esto es lo que la IA no puede hacer por ti. Y lo que ninguna organización puede permitirse seguir dejando sin activar.

¿Qué es la creatividad realmente?

Si acudimos al diccionario de la Real Academia Española, la definición es casi aséptica: «1. f. Facultad de crear. 2. f. Capacidad de creación». Es precisa, sí, pero resulta insuficiente para captar la magnitud y la urgencia de lo que realmente exige el contexto actual.

Para bajarla a la realidad y entender su peso estratégico, resulta mucho más reveladora esta perspectiva:

La capacidad de generar nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones diferentes. Sinónimo del pensamiento original, la imaginación constructiva y el pensamiento divergente.

Si desgranamos esta idea, conectar lo conocido para producir un resultado inédito, entendemos de golpe por qué esta capacidad ha dejado de interpretarse como un atributo puramente artístico para erigirse como el motor de la supervivencia empresarial.

No es casualidad que el Foro Económico Mundial, en su Future of Jobs Report 2023, situara el pensamiento creativo encabezando la lista de habilidades más demandadas para 2027, por encima de cualquier competencia técnica específica. Y lo confirma IBM en su Global CEO Study (en su histórica y vigente edición de 2010, Capitalizing on Complexity), donde los líderes empresariales identificaron la creatividad como la cualidad de liderazgo más crítica para navegar la complejidad creciente.

Esta perspectiva tiene un argumento fundamental: la complejidad no se resuelve optimizando lo que ya existe. Cuando el entorno es estable, la eficiencia técnica es suficiente; aplicas las fórmulas conocidas y el engranaje sigue girando. Pero cuando las reglas del juego cambian, la experiencia lineal se queda corta.

 Frente a la incertidumbre, la única ventaja competitiva real es el pensamiento divergente.

Se trata de observar las piezas sueltas que tienes sobre la mesa (tecnología, recursos, modelos de negocio, impacto) y forzar nuevas asociaciones que rompan la inercia. Es la imaginación constructiva aplicada a resolver retos sistémicos que las respuestas tradicionales ya no pueden solucionar. Liderar hoy es, en esencia, diseñar esas nuevas conexiones.

Esa capacidad de cruzar conceptos aportando sentido, propósito y contexto ha sido siempre una trinchera exclusivamente humana. Sin embargo, el tablero cuenta ahora con un nuevo jugador capaz de procesar y combinar información a una velocidad inalcanzable para nuestra biología.

Lo que nos lleva, inevitablemente, a la siguiente frontera.

Cinco mitos sobre creatividad que bloquean a las organizaciones

Después de definir qué es la creatividad, vale la pena desmantelar lo que no es. Porque los mitos que circulan sobre ella no son inofensivos: bloquean las decisiones de liderazgo, paralizan a los equipos y hacen que organizaciones enteras renuncien a una capacidad que en realidad ya tienen.

Mito 1. La creatividad es un don: o la tienes o no la tienes.

Es el mito más arraigado y el más dañino. Viene de siglos de romantizar al «genio creativo» como figura casi sobrenatural. Posteriormente pasó a rasgo. Aunque Mihaly Csikszentmihalyi, psicólogo autor de Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention (1996), dedicó treinta años a estudiar la creatividad en personas excepcionales de distintos campos y llegó a una conclusión que incomoda a muchos: la creatividad no es un rasgo fijo, es el resultado de la interacción entre una persona, un campo de conocimiento y un dominio cultural. No es lo que la persona lleva dentro. Es lo que ocurre entre ella y el entorno en el que trabaja.

En términos prácticos: la creatividad se activa o se inhibe. Y las organizaciones tienen mucho más poder sobre esa activación de lo que suelen reconocer.

Mito 2. La creatividad es para personas «creativas».

Una idea poco sólida y bastante Vox populi, porque la creatividad, entendida como la capacidad de generar soluciones nuevas y valiosas ante un problema, es necesaria en todos los roles sin excepción: en la atención al cliente, en la gestión financiera, en la logística, en la dirección de equipos, en el servicio técnico.

El problema es que muchas organizaciones solo reconocen la creatividad cuando produce algo visible y estético. El técnico que encuentra una solución inesperada a un problema de proceso también está siendo creativo. Y si nunca recibe ese reconocimiento, deja de intentarlo.

Mito 3. Las sesiones de brainstorming generan ideas creativas.

El brainstorming, tal como lo popularizó Alex Faickney Osborn en Applied Imagination (1953), se basó en una intuición razonable: si la crítica inhibe las ideas, generar ideas sin crítica debería multiplicarlas. 

El problema no es la herramienta en sí: es cómo se usa. Las sesiones mal facilitadas producen convergencia prematura (todos se alinean con la primera idea creíble), silencio de los introvertidos y la ilusión de haber hecho algo creativo cuando en realidad se ha hecho algo cómodo.

La creatividad real no nace siempre de la sala de reuniones. Nace del silencio, de los paseos, de las conversaciones inesperadas y, sobre todo, del tiempo para que las ideas maduren antes de ser juzgadas. Las organizaciones que lo entienden diseñan sus entornos en consecuencia.

Mito 4. La creatividad es espontánea: no se puede gestionar.

Este es quizás el mito más cómodo para quienes no quieren hacer nada al respecto. «La creatividad no se puede obligar» se convierte en excusa para no crear las condiciones que la hacen posible.

Teresa Amabile, investigadora de la Harvard Business School que lleva cuatro décadas estudiando la creatividad en contextos organizacionales, argumenta lo contrario. En su artículo «How to Kill Creativity» (Harvard Business Review, 1998), identifica que las variables más determinantes de la creatividad organizacional son todas gestionables: el tipo de supervisión, el grado de autonomía, la presión temporal, el clima de equipo y el reconocimiento. Ninguna es espontánea. Todas son decisiones.

Mito 5. La creatividad se opone a la eficiencia y a la estructura.

Las organizaciones más innovadoras del mundo son extraordinariamente disciplinadas. Tienen procesos claros, iteraciones estructuradas y métricas de seguimiento. La estructura no mata la creatividad: la contiene y la dirige. Lo que mata la creatividad, como nombramos al comienzo, es el «así lo hemos hecho siempre» sin cuestionamiento. Es la rigidez sin propósito, el proceso por el proceso.

La creatividad es la capacidad de generar algo nuevo y valioso. Las dos condiciones son necesarias. Nuevo sin valor es novedad sin propósito. Valioso sin novedad es eficiencia, no creatividad.

En el contexto organizacional añadiríamos una tercera condición: apropiado para el problema que se intenta resolver. La creatividad organizacional no es arte libre; es respuesta inventiva a un reto real.

Esto significa que la creatividad tiene cuatro dimensiones: 

• La dimensión cognitiva (conectar conceptos distantes).
• La dimensión emocional (la disposición a explorar lo incierto).
• La dimensión social (el ambiente que hace posible que esa exploración ocurra).
• La dimensión temporal (el tiempo necesario para que las ideas maduren antes de ser juzgadas).

Una organización que gestiona bien las cuatro tiene creatividad. Una que ignora alguna tiene un problema que no sabe que tiene.

¿Qué pasa cuando dejas la creatividad en manos de la IA?

Esta pregunta tiene una respuesta terroríficamente corta: si dejas la creatividad en manos de la inteligencia artificial, por muy complejos que sean los comandos, obtienes resultados que suenan como todos los demás.

Y una respuesta más larga que merece la pena explorar, porque la tentación es real. La IA generativa produce estrategias de comunicación, planes de negocio, textos, análisis y propuestas en segundos y sin fricción. En un entorno de presión por resultados y escasez de tiempo, delegar la generación de ideas a la máquina parece una decisión racional. Incluso responsable.

Pero hay algo que los modelos de lenguaje hacen de forma estructural y que conviene entender antes de tomar esa decisión: generan lo estadísticamente más probable. No lo más singular. No lo más sorprendente. No lo que nadie ha visto antes. Lo que, dados los millones de textos con los que fueron entrenados, encaja mejor con lo que ya se ha dicho sobre ese tema.

Eso tiene un nombre en estadística: regresión a la media. Y en términos organizacionales significa que la IA optimiza para el centro del campo, no para los bordes. Para la respuesta esperada, no para la ruptura.

El problema de la homogeneización silenciosa

Quizás el fenómeno más relevante de la adopción masiva de IA generativa en las empresas es este: cuando todos los equipos usan las mismas herramientas con prompts similares, los outputs convergen. Los informes empiezan a sonar igual. Las estrategias se parecen. Los mensajes de marca se homogenizan. La «voz de la IA» se reconoce ya en una fracción de segundo.

No es culpa de la herramienta. Es la consecuencia lógica de su funcionamiento. Un modelo de lenguaje aprende de lo que existe. No puede aprender de lo que aún no existe. Por eso puede combinar, variar y elaborar con brillantez, pero no puede originar desde la experiencia vivida, desde la pregunta que nadie ha formulado todavía, desde la perturbación que te hace decir «esto no está bien y hay que encontrar otra forma.»

Un modelo de lenguaje nunca ha estado en una sala de reuniones tensa. Nunca ha sentido la frustración de un cliente. Nunca ha vivido la incomodidad de proponer algo que va completamente a contracorriente y que resulta ser la única solución que funciona.

Esa experiencia encarnada es exactamente de donde nace la creatividad genuina. Y es exactamente lo que ningún modelo puede procesar.

El riesgo que pocas organizaciones están midiendo

Más allá de la homogeneización, hay un riesgo de segundo orden que pocas organizaciones están gestionando: el atrofiamiento del músculo creativo.

La creatividad no es un recurso que se agota. Es una capacidad que se desarrolla con el uso y se deteriora con el abandono. Los equipos que sistemáticamente delegan la generación de ideas a la IA están, en paralelo, dejando de ejercitar su capacidad de generar ideas propias.

Es el mismo fenómeno que describió Ivan Illich con los sistemas que acaban siendo contraproductivos: la herramienta creada para asistir termina creando dependencia. El sistema diseñado para facilitar acaba atrofiando la capacidad que pretendía apoyar.

En el artículo Filosofía de la Acción, Raico Rodríguez lo articula con precisión: se nos «empodera» para optimizar un proceso, pero no para cuestionar su validez. La IA, usada irreflexivamente, puede convertirse en el mecanismo de optimización más potente que ha existido para reproducir ideas estandarizadas a escala industrial.

Una organización que ha dejado de pensar creativamente porque la IA lo hace «suficientemente bien» no está siendo eficiente. Está acumulando una deuda cognitiva que llegará a cobrar en el peor momento: cuando necesite resolver un problema para el que no existe patrón previo. Cuando la disrupción sea tan genuinamente nueva que ningún modelo entrenado en el pasado pueda sugerir el camino.

Las organizaciones que más necesitarán creatividad humana son exactamente las que hayan pasado más tiempo sin ejercitarla.

Lo que la IA sí puede hacer (y es mucho)

Hay una cosa que no se puede negar y forma parte de nuestra punta de lanza: la IA es extraordinariamente potente para amplificar la creatividad humana. Magnífica herramienta para explorar variaciones de una idea, una vez que la has tenido; para eliminar el trabajo de síntesis y redacción que no requiere perspectiva original; para identificar patrones en datos que iluminen el problema que estás tratando de resolver creativamente; para liberar tiempo que antes se iba en tareas repetitivas y que ahora puede ir al pensamiento genuino.

Pero esa secuencia tiene un orden que importa: primero la pregunta genuina, luego la herramienta. Primero la perturbación humana, luego la amplificación artificial. Primero el «por qué hacemos esto así y si hay una forma radicalmente distinta«, luego el soporte para explorar y desarrollar esa ruptura.

Invertir ese orden es obtener velocidad sin destino. Escala sin singularidad. Eficiencia sin alma.

¿Son las organizaciones creativas, o las personas que las forman?

Esta es la pregunta que más divide a quienes estudian la innovación organizacional. Y la respuesta corta, aunque poco satisfactoria, es: las dos cosas. Y el orden importa.

La trampa de la creatividad como atributo colectivo

Cuando una empresa dice «somos una organización creativa», en el mejor de los casos está describiendo una aspiración. En muchos casos, está describiendo el departamento de diseño. Y en los casos más problemáticos, está usando la creatividad como marca sin contenido.

Las organizaciones en sí mismas no tienen creatividad. Los modelos de lenguaje tampoco. Quienes tienen creatividad son las personas. Pero las personas expresan o reprimen esa creatividad en función del entorno en el que trabajan.

El entorno, la cultura, los procesos, el tipo de liderazgo, el sistema de reconocimiento, los mecanismos de toma de decisiones: todo eso sí es propiedad de la organización. Y todo eso puede crear las condiciones para que la creatividad de las personas florezca o se marchite.

El trabajo de la organización no es ser creativa: es crear las condiciones para que sus personas lo sean. Son cosas distintas. Y confundirlas lleva a políticas que se parecen a la creatividad pero no producen nada creativo.

La pregunta no es si tienes personas creativas. La pregunta es si tu organización les está quitando el miedo suficiente para que lo demuestren.

Y aquí es donde la filosofía, la narración y el liderazgo humanista entran en escena con toda su fuerza.

Las voces de la comunidad Géiser

Géiser no llega a esta conversación sin historia. Llevamos años reuniendo a personas que, desde disciplinas muy distintas, sostienen una misma convicción: que el futuro de las organizaciones pasa por recuperar lo que más genuinamente las hace humanas. Hoy ponemos algunas de esas voces en diálogo directo con este tema.

Pilar Llácer: la filosofía como práctica de ruptura

Pilar Llácer, autora y promotora del liderazgo filosófico en la empresa, nos planteó en su entrevista con Géiser uno de los marcos más provocadores que hemos tenido en la comunidad: si hace 300.000 años tuvimos que diferenciarnos del reino animal, hoy nos toca diferenciarnos del reino artificial.

La respuesta a ese reto, para Pilar, no es tecnológica. Es filosófica. La filosofía en la empresa no es un adorno intelectual: es una práctica concreta. No juzgar, sino preguntar. No responder, sino generar dudas que abran nuevos espacios. La capacidad de hacer preguntas incómodas, de cuestionar lo que «siempre se ha hecho así», es exactamente lo que ningún modelo de IA puede hacer de forma autónoma.

Pilar introduce además una distinción que merece detenerse: la diferencia entre la generación de la resignación, quienes aprendieron que cuestionar no sirve de nada y dejaron de hacerlo, y una nueva generación que se atreve a decir que no, a romper las reglas del juego, a renegociar los términos del trabajo y de la innovación.

Esa segunda generación no es una amenaza para las organizaciones. Es su mejor activo creativo, si saben activarlo. → Ver entrevista completa

Jordina Biosca: la historia y el cuerpo como infraestructura creativa

Jordina Biosca, actriz, narradora y directora del Festival EVA (En Veu Alta), es una de las voces más singulares que han pasado por Géiser. Su perspectiva viene de un lugar que los manuales de management raramente visitan: el escenario, la sala de ensayos, la tradición oral.

Su diagnóstico de lo que le está pasando a las organizaciones es preciso y perturbador a la vez: «Si obviamos el contacto, el escucharnos, la cadencia y el olor en pos de un objeto tecnológico, siempre nos vamos a quedar un poco al margen de lo que en realidad es la cosa.»

Lo que Jordina describe no es nostalgia por lo analógico. Es algo más fundamental: la creatividad genuina, la que genera sinergias reales entre personas, no nace de las herramientas. Nace del contacto. Del juego. De la metáfora compartida. De la historia contada en voz alta que crea un «nosotros» donde antes había solo individuos.

En términos concretos: una organización que ha eliminado los espacios informales de encuentro, que solo se reúne para revisar métricas y gestionar tareas, que ha externalizado la comunicación interna a las plataformas digitales, esa organización no tiene problema de herramientas. Tiene problemas de tejido humano.

Y la creatividad, sin tejido humano, no tiene dónde vivir. → Ver entrevista completa

Malena Calva: la comunidad como laboratorio de ideas

Malena Calva, psicóloga, especialista en desarrollo de personas y madrina del Foro Géiser 2022, aportó en su ponencia una idea que nos parece fundamental para entender la creatividad organizacional: la comunidad no es el resultado de la innovación. Es su condición de posibilidad.

Su trabajo al impulsar el primer coworking corporativo en una utility en España (Endesa) fue un experimento en tiempo real sobre qué pasa cuando una organización decide crear deliberadamente espacios de encuentro no estructurados, de cruce entre personas de roles y jerarquías distintas.

Lo que encontró confirma lo que la investigación dice: la creatividad emerge en los bordes, en los cruces, en las conversaciones que no estaban en el orden del día. Y eso no ocurre por accidente: requiere decisiones de diseño organizacional. Requiere que alguien, con poder para hacerlo, decida que esos espacios importan.

Malena subrayó también algo esencial: en una comunidad con creatividad real hay roles diversos. Están los provocadores (los que cuestionan todo), los conciliadores (los que conectan visiones opuestas) y los ejecutores (los que materializan las ideas). Una organización que solo valora uno de esos tipos está limitando su potencial creativo a una fracción de lo que podría ser.→ Ver su ponencia completa

Joan Carles Domènech: cuando la creatividad tiene retorno

Joan Carles Domènech, cofundador de la agencia Impulso y consultor en liderazgo y comunicación, trajo al Foro Géiser 2024 una perspectiva que desbloqueó una conversación importante: la creatividad no es lo opuesto a la rentabilidad. Es su origen.

Su argumento en la ponencia sobre liderazgo humanista fue claro: la verdadera innovación no surge de avances tecnológicos. Surge como respuesta a la creatividad. Y el liderazgo humanista, ese que pone a las personas en el centro, que construye culturas de valores compartidos, que crea ecosistemas de aprendizaje continuo, no solo es más ético. Es más rentable.

Las organizaciones que cultivan la creatividad de sus equipos tienen mayor compromiso, menor rotación, más capacidad de adaptación y mejores resultados a largo plazo. La pregunta no es si podemos permitirnos invertir en creatividad. La pregunta es si podemos permitirnos no hacerlo. → Ver ponencia completa

David Alayón: diseñar futuros desde lo humano

David Alayón, padrino del Foro Géiser 2021 y autor de UPGRADE: desarrolla tu perfil a prueba de futuro y TIEMPO DE FUTUROS, acuñó una economía que prioriza los valores humanos sobre los motivos de lucro, no por idealismo, sino por diseño consciente del tipo de futuro que queremos habitar.

Para David, diseñar el futuro no es predecirlo. Es actuar prospectivamente: usar las señales del presente para crear condiciones que hagan posible el mundo que queremos. Y esa capacidad de diseño de futuros, la prospectiva, la planificación de escenarios, la imaginación de lo posible, es, en esencia, una capacidad creativa.

En la era de la IA, la economía humanista no es una postura nostálgica. Es la única economía que puede generar valor sostenible a largo plazo, porque es la única que activa el potencial completo de quienes la construyen. → Ver ponencia completa

La Perspectiva Géiser

La creatividad no es lo que la IA amenaza. Es lo que la IA ilumina.

Después de años de conversaciones sobre innovación, liderazgo y empresa responsable, Géiser tiene una posición sobre la creatividad. No es neutral,ni tampoco queremos que lo sea.

Principio 1. La creatividad no es un lujo organizacional: es una responsabilidad de liderazgo.

Un líder que no crea las condiciones para la creatividad de su equipo no está siendo eficiente. Está siendo corto de miras. Está optimizando para el presente a costa del futuro. La responsabilidad del liderazgo es mucho más exigente: crear un ambiente donde el error sea tratado como información, donde las preguntas incómodas sean bienvenidas, donde las personas con menos poder formal puedan cuestionar las decisiones de quienes tienen más. Es construir lo que Amy Edmondson (Harvard Business School) llamó seguridad psicológica: el predictor más consistente de creatividad e innovación en equipos.

Un equipo sin seguridad psicológica no es creativo. Es prudente. Y la prudencia no innova.

Principio 2. La creatividad organizacional es sistémica: no basta con tener personas creativas.

Si la cultura suprime la creatividad, las personas creativas no la expresarán, o se irán.

La creatividad organizacional requiere un sistema: personas con capacidad y disposición, una cultura que tolere la incertidumbre, procesos que den espacio a la exploración, liderazgos que modelen la curiosidad y el cuestionamiento, y estructuras de reconocimiento que premien el intento tanto como el éxito.

Cambiar una sola variable sin las demás produce mejoras marginales. Cambiar el sistema produce transformación.

Principio 3. Lo genuinamente humano no es una desventaja frente a la IA: es la única ventaja que importa.

La IA no puede hacer preguntas filosóficas sobre por qué hacemos lo que hacemos. No puede decidir que un problema merece ser resuelto de forma distinta porque hacerlo bien importa, aunque nadie lo haya pedido. Todo eso es territorio humano.

Las organizaciones que lo cultivan, que dan espacio al juego, a la pregunta filosófica, a la historia contada en voz alta, a la comunidad que se construye en los márgenes del trabajo, tendrán en el futuro lo que ninguna herramienta puede comprar.

Principio 4. La creatividad sin propósito es entretenimiento. La creatividad con propósito es innovación responsable.

Desde Géiser no hablamos de creatividad por la creatividad. Hablamos de creatividad al servicio de algo: de resolver problemas reales, de generar valor que sea sostenible, de construir organizaciones que creen bienestar para quienes trabajan en ellas y para la comunidad en la que operan. La creatividad sin propósito puede producir cosas interesantes pero irrelevantes.

La creatividad con propósito es la que cambia las cosas que importan. Y el propósito, como tantas otras cosas en esta conversación, no lo puede definir ningún algoritmo.

Hoja de Ruta para líderes y organizaciones. Creatividad que genera transformación, no solo inspiración.

Checklist: ¿es tu organización realmente creativa?

Antes de cualquier inversión en «fomentar la creatividad», conviene un diagnóstico honesto. Este checklist no mide si tienes personas creativas, que casi seguro que sí las tienes. Mide si tu organización crea las condiciones para que esa creatividad aflore.

Responde con sinceridad. Si más de la mitad son «no» o «no sé», tienes un trabajo importante por delante.

Sobre la cultura:

☐ Cuando algo sale mal, el análisis posterior se centra en aprender, no en buscar culpables.

☐ Hay personas en tu equipo que habitualmente cuestionan «por qué hacemos esto así» y son valoradas, no silenciadas.

☐ El «no sé» se acepta como respuesta legítima en reuniones de equipo.

☐ Tu equipo ha hecho algo juntos que no era estrictamente «trabajo» —una comida, un taller, un juego— en los últimos tres meses.

Sobre los procesos:

☐ Existe algún mecanismo para que ideas de cualquier nivel de la organización lleguen a quienes toman decisiones.

☐ Hay tiempo protegido en la agenda, aunque sea pequeño, para explorar ideas que probablemente no funcionen.

☐ Los fracasos productivos se documentan y se comparten; no se esconden.

☐ Tu organización tiene algún proceso para explorar ideas «imposibles» antes de descartarlas.

Sobre la estructura:

☐ Hay proyectos activos en los que participan personas de al menos dos departamentos distintos.

☐ Los roles diversos —provocadores, conciliadores, ejecutores— están reconocidos y valorados.

☐ Has documentado qué tipo de trabajo ya no necesita creatividad humana porque la IA lo hace suficientemente bien.

Sobre el liderazgo:

☐ El liderazgo modela la curiosidad: hace preguntas, admite dudas, explora en público.

☐ El liderazgo invierte en el aprendizaje continuo del equipo, no solo en los momentos de crisis.

☐ El liderazgo tiene un horizonte de futuro propio; no solo reacciona al presente.

KPIs para medir la creatividad

«Lo que no se mide no se gestiona.» La creatividad no es la excepción. 

Estas son las métricas que recomendamos como punto de partida:

1. Tasa de ideas implementadas De todas las ideas propuestas por el equipo en un período (trimestre/semestre), ¿qué porcentaje llegan a implementarse en alguna forma? Una tasa muy baja indica un cuello de botella en la cultura o en los procesos de decisión.

→ Meta orientativa: >15%.

2. Índice de diversidad en el origen de la innovación ¿De dónde vienen las innovaciones de tu organización? Si el 90% proceden siempre del mismo departamento o de la misma persona, el sistema no está activando el potencial colectivo. 

→ Meta orientativa: >40% de iniciativas procedentes de roles no asociados habitualmente a la innovación.

3. Puntuación de seguridad psicológica Amy Edmondson, en el artículo «Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams»  desarrolló una escala de siete ítems para medir la seguridad psicológica en equipos: 

1. Si cometes un error en este equipo, a menudo se usa en tu contra. (Puntuación invertida)
2. Los miembros de este equipo son capaces de plantear problemas y cuestiones difíciles.
3. Las personas de este equipo a veces rechazan a otros por ser diferentes. (Puntuación invertida)
4. Es seguro asumir un riesgo en este equipo.
5. Es difícil pedir ayuda a otros miembros de este equipo. (Puntuación invertida)
6. Nadie en este equipo actuaría deliberadamente de una forma que socave mis esfuerzos.
7. Al trabajar con los miembros de este equipo, mis habilidades y talentos únicos son valorados y utilizados.

4. Tiempo desde idea hasta prototipo ¿Cuánto tarda una idea pequeña, de bajo riesgo, en pasar a algún tipo de prueba real? Si la respuesta es «meses», el sistema tiene demasiada fricción. 

→ Meta orientativa para ideas de bajo coste: menos de cuatro semanas.

5. Ratio de fracasos productivos Del total de experimentos fallidos en un período, ¿cuántos generaron aprendizaje documentado y compartido? Un ratio bajo no significa que no se experimenta: puede significar que el fracaso no se documenta. Y documentar el aprendizaje del fracaso es un indicador cultural de primer orden.

6. NPS interno de creatividad Dos preguntas simples, en encuesta semestral anónima:

• «¿Sientes que esta organización te permite ser creativo/a en tu trabajo?» (escala 0-10)
• «¿Qué es lo que más limita tu creatividad en el trabajo diario?» (pregunta abierta)

El número cuantifica la percepción; la pregunta abierta genera los insights que ninguna métrica puede capturar sola.

7. Índice de preguntas incómodas El KPI más difícil de medir y el más revelador. ¿Con qué frecuencia se cuestiona en tu organización el «así se ha hecho siempre»? Puede medirse cualitativamente en las retroalimentaciones de reuniones, o registrarse a través de un sistema simple de «ideas de ruptura» donde el equipo puede proponer cambios de fondo. Lo que se registra, se valida. Lo que se valida, se repite.

Más allá de la herramienta

La creatividad no es una respuesta a la IA. Es la condición humana fundamental que estaba ahí antes de que existiera ninguna herramienta, y que seguirá estando cuando las herramientas actuales sean tan obsoletas como las anteriores.

Lo que la era de la IA ha hecho es quitarnos las excusas. Ya no podemos escondernos detrás de la ejecución rutinaria. Ya no podemos justificar la falta de pensamiento crítico con la falta de tiempo. Las herramientas automatizan lo automatizable. Lo que queda, lo que exige presencia, pregunta, historia y conexión humana,  eso es lo que somos. Eso es lo que tenemos que activar.

Organización creativa no es la que tiene las mejores herramientas. Es la que ha decidido, de forma consciente y sostenida, que las personas que la forman son su ventaja competitiva más difícil de copiar.

La puerta sigue abierta. La conversación continúa.

¿Tu organización está creando las condiciones para ello? Cuéntanoslo →

Preguntas Frecuentes

¿La creatividad organizacional se puede aprender o solo se puede contratar?

Las dos cosas, pero en ese orden. Contratar personas creativas sin cambiar la cultura es un parche: las personas creativas se adaptarán a la cultura o se irán. La creatividad organizacional se aprende y se diseña: a través de la formación de líderes en cultura de equipo, del diseño de procesos que den espacio a la exploración y de la construcción de entornos psicológicamente seguros. La contratación de perfiles creativos multiplica ese potencial una vez que el terreno está preparado.

¿Cuál es el primer paso para una organización que quiere desarrollar su creatividad?

Un diagnóstico honesto. Antes de invertir en talleres o en cambiar estructuras, conviene entender dónde está el bloqueo real. Las herramientas más efectivas son las más simples: una encuesta interna de seguridad psicológica, una conversación facilitada con el equipo sobre qué los limita creativamente o el checklist de este artículo. El diagnóstico marca la diferencia entre invertir en lo que funciona y repetir lo que no funcionó la última vez.

¿Cómo se concilia la necesidad de creatividad con la presión por resultados a corto plazo?

Es la tensión más real y más frecuente. La respuesta que más nos convence, basada en la investigación de Teresa Amabile sobre motivación y creatividad, es que no hay contradicción real entre presión y creatividad: hay una contradicción entre el tipo de presión equivocado y la creatividad. Una presión excesiva, percibida como arbitraria y sin propósito claro, destruye la motivación intrínseca que es la base de la creatividad. Una presión con sentido —que conecta el trabajo de las personas con un propósito que entienden y comparten— puede ser un motor poderoso. La clave está en el tipo de liderazgo que gestiona esa presión.

¿Tienen las pymes las mismas posibilidades de ser creativas que las grandes empresas?

En teoría, más. Las pymes tienen menos burocracia, mayor proximidad entre quienes deciden y quienes ejecutan, y mayor agilidad para experimentar. Sus limitaciones son de recursos y marcos de referencia, no de estructura. La creatividad no requiere grandes presupuestos: requiere decisiones de cultura y de liderazgo que son accesibles para cualquier organización que quiera tomarlas.

¿Qué relación tiene la creatividad con el bienestar del equipo?

Una relación directa y bidireccional. La creatividad requiere seguridad psicológica, que es una de las condiciones del bienestar laboral. Y la experiencia de ser creativo —de generar algo nuevo y valioso— es en sí misma una de las fuentes más potentes de satisfacción y sentido en el trabajo. Las organizaciones que invierten en creatividad no solo innovan más: también cuidan mejor a las personas que las forman.

Glosario de Términos Clave

Creatividad organizacional: Capacidad colectiva de una organización para generar soluciones nuevas y valiosas ante sus retos. No es un atributo fijo de la organización, sino un resultado emergente de la interacción entre las personas que la forman y el entorno cultural, estructural y de liderazgo que la organización crea deliberadamente.

Seguridad psicológica: Concepto desarrollado por Amy Edmondson (Harvard Business School) que describe el grado en que los miembros de un equipo perciben que pueden asumir riesgos interpersonales sin ser penalizados: hacer preguntas incómodas, admitir errores, proponer ideas poco convencionales. Es el predictor más consistente de creatividad e innovación en equipos.

Liderazgo filosófico: Término empleado por Pilar Llácer para describir un estilo de liderazgo que prioriza la pregunta sobre la respuesta, la duda sobre la certeza, y la apertura de nuevos espacios de pensamiento sobre la reafirmación de lo conocido. Su práctica central es hacer preguntas que otros no hacen.

Motivación intrínseca: Según la investigación de Teresa Amabile, el principal motor de la creatividad en contextos organizacionales. Surge cuando una persona trabaja porque le importa el trabajo en sí mismo, no solo por las recompensas externas. Las organizaciones que diseñan condiciones de autonomía, maestría y propósito cultivan la motivación intrínseca. Las que destruyen esas condiciones destruyen también la creatividad.

Economía humanista: Marco conceptual desarrollado por David Alayón que plantea el diseño de sistemas económicos donde los valores humanos —bienestar, propósito, relaciones, sostenibilidad— guían las decisiones por encima de los motivos exclusivamente financieros. No como ideal abstracto, sino como diseño prospectivo deliberado.

Fracaso productivo: Experimento o iniciativa que no consiguió su objetivo original pero generó aprendizaje documentado y transferible. Las organizaciones con culturas creativas sanas no solo toleran el fracaso: lo sistematizan para aprender de él y hacerlo visible para el resto del equipo.

Flow creativo: Estado de concentración profunda y disfrute en el que las personas producen su trabajo más creativo, descrito por Mihaly Csikszentmihalyi. Requiere un equilibrio preciso entre el nivel de desafío de la tarea y la capacidad de quien la realiza. Las organizaciones pueden diseñar condiciones que faciliten o dificulten este estado.

Fuentes y recursos recomendados

• Llácer, P. — Liderazgo Filosófico y creatividad en la Era de la IA — Entrevista en Foro Géiser https://www.forogeiser.org/entrevistas/pilar-llacer-liderazgo-filosofico-y-creatividad/
• Biosca, J. — El poder de la narrativa y la conexión humana — Entrevista en Foro Géiser https://www.forogeiser.org/entrevistas/jordina-biosca-y-la-narrativa/
• Calva, M. — Ponencia sobre la importancia e impacto de la comunidad — Foro Géiser 2022 https://www.forogeiser.org/ponencias/malena-calva-importancia-impacto-comunidad/
• Domènech, J.C. — Ponencia sobre liderazgo humanista — Foro Géiser 2024 https://www.forogeiser.org/ponencias/joan-carles-domenech-liderazgo-humanista/
• Alayón, D. — Ponencia sobre cómo diseñar un futuro basado en una economía humanista — Foro Géiser 2021 https://www.forogeiser.org/ponencias/david-alayon-disenar-futuro-economia-humanista/
• García Díaz, G. (2026) — Capacitar en IA. Hacia organizaciones que piensan mejor, no que delegan más — Foro Géiser https://www.forogeiser.org/capacitar-en-ia-organizaciones-responsables/
• Rodríguez, R. — Filosofía de la Acción: Cómo la resistencia ética impulsa la innovación responsable — Foro Géiser / Cronotropo https://www.forogeiser.org/filosofia-de-la-accion/
• Csikszentmihalyi, M. (1996). Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention. Harper Perennial.
• Amabile, T. (1998). How to Kill Creativity. Harvard Business Review. https://hbr.org/1998/09/how-to-kill-creativity
• Catmull, E. (2014). Creativity, Inc. Random House.
• Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
• Robinson, K. (2006). Do Schools Kill Creativity? TED Talk. https://www.ted.com/talks/sir_ken_robinson_do_schools_kill_creativity
• World Economic Forum (2023). Future of Jobs Report 2023. https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2023/

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